基于平衡計分卡的R醫院績效考核探討

              論文價格:150元/篇 論文用途:碩士畢業論文 Master Thesis 編輯:碩博論文網 點擊次數:
              論文字數:45285 論文編號:sb2022051214174047451 日期:2022-05-25 來源:碩博論文網

              本文是一篇人力資源管理論文,本文通過對 R 醫院當前市場環境和績效考核現狀的深入研究,將平衡計分卡引入到了 R 醫院,并制定出符合實際情況的考核標準。R 醫院績效管理體系新增平衡計分卡后可以通過醫院、部門、人員三方面來進行考核計算,改變了以往以醫院收入或支出平衡為中心的分配方式,使得數據處理更加真實、客觀、科學。
              第一章 緒論
              1.1 研究背景和意義
              1.1.1 研究背景
              醫療衛生系統的健康發展直接關系著國民生活水平和社會的穩定發展,近年來,隨著醫療制度改革的不斷深化,為了滿足民眾對醫療服務選擇的多樣性、提高醫療服務行業的整體水平,政府逐步放寬了其他醫療機構進入衛生系統的標準。
              2000 年,國家在頒布的醫療文件中,正式引入醫療競爭機制,逐步開放在醫療服務系統中投入社會資金。從《中國統計年鑒》中,可以獲得相關信息,2019 年年底,醫療機構的數量達到了 100.76 萬。其中,有 3.44 萬個醫院,占總醫療機構的 3.41%;95.44 萬個基層醫療機構,占總醫療機構的 94.72%;1.6 萬個專業公共機構,占總醫療機構的 1.59%[1]。在我國的醫療衛生體系中,雖然醫院的數量占比較小,但卻是提供醫療服務的重要機構,擁有較高水平的醫療技術,能夠為我國人民帶來優質的醫療服務,在推動社會和諧發展中發起著決定性作用。通過統計得到,2019 年年末,所有醫療機構的床位總和為 880.7 萬,而醫院就占據了一大部分,具體床位數是 686.65 萬張,占比為 77.97%[2]。根據《中國 2020 年國民經濟和社會發展統計公報》顯示,年末全國共有醫療衛生機構 102.3 萬個,其中醫院 3.5 萬個,在醫院中有公立醫院 1.2 萬個,民營醫院 2.4 萬個??梢哉f,醫院是我國醫療衛生體系的中堅力量。同時,大量社會資本進入,使得民營醫院發展迅猛,大大促進了我國醫療衛生事業的蓬勃發展。
              隨著國家不斷推進醫療制度的改革,現階段,無論是醫療技術、還是醫療水平都得到了質的提升。雖然,公立醫院是服務內容的主體,但民營醫院的發展也必須引起重視,堅持共同發展的辦醫原則,使得民營醫院發展迅速,但是,針對民營醫院發展中存在的各種問題,仍然要加以重視。要想取得長期發展,就要加強對醫院的內部管理,然而績效管理作為醫院內部管理的重要組成部分,要引起足夠重視,績效考核是績效管理中非常重要的一個環節,民營醫院要在保持其醫療機構社會功能的前提下,需要不斷完善內部績效考核體系,進一步提高醫院的發展能力[3]。因此,構建科學有效的績效考核指標,完善現行的績效考核體系,對加強醫院的監督管理,提高員工的工作熱情,促進醫療衛生行業的不斷發展,為民眾提供更好的服務質量等方面發揮著關鍵性作用。
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              1.2 國內外研究現狀
              1.2.1 醫院績效管理研究現狀
              (1)國外醫院績效管理研究
              學者 Ahmed(2013)認為在績效管理過程中應結合定性與定量分析指標,制定具體的評價標準來對員工實際績效進行科學合理的考核與評估,從而有效激發員工工作積極性[5]。學者 Jianhua Luo(2014)認為現階段醫院管理人員未能充分了解掌握績效管理的相關理論,依然使用傳統的分配方式[6]。
              PiotR Szynkiewicz , PetRe Iltchev 與 Anna Piechotaetal(2015)認為對于醫院管理人員而言,其往往具有與其他行業管理人員相同的作用,因此應充分關注醫院的績效管理過程[7]。
              學者 BRewsteR,C. TaR Rant,M. Dixon-Woods(2016)指出對于現代醫院而言,其內部管理人員往往在其具體績效管理過程中有著極為關鍵的作用,但應明確其所處的具體位置與職責[8]。
              GRay Dessl(2017)將實際案例作為基礎展開研究,對澳大利亞的某個醫療機構進行了分析與了解,研究期間借助 DEF 模式,找出不利于醫務人員主動參與工作的因素,找出可以提高員工對工作充滿熱情的原因,結論顯示,工作質量以及醫務人員自身對醫院的認可度等,都會對員工的工作積極性產生影響。在形成體系的基礎上,醫務人員更加傾向于那些能夠主動投入工作的醫院,并給其帶來一定的利益。
              ARah.A(2018)為了比較不同醫院采取的績效考核制度,他將研究范圍擴大至多個地區國家,在研究的過程中,采用了 360 度反饋考評的方法,該學者表示多個國家的醫院都面臨著考核上的難題,在缺少科學考核制度的條件下,醫院人員也難以真正將精力放在工作上。因此學者提出,雖然不同醫院展現了不同的特征,但是可以根據人群的特點形成匹配度較高的績效考核方式,有利于醫務人員實現自己的個人價值。
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              第二章 相關理論基礎
              2.1 績效管理理論
              2.1.1 績效管理
              2.1.1.1 績效管理的概念
              績效管理是指組織和部門、員工之間就績效的整體目標、各級目標和怎么對完成績效目標達成一致,有助于員工達到優異績效,從而實現組織目標的管理過程。其中包括如何制定目標和如何分配,如何提高員工的執行力。
              2.1.1.2 績效管理的內容
              績效管理注重個人目標和組織目標的協調發展,績效管理通過對員工的考察,發現員工存在的問題并及時采取相對應的措施來進行完善,從而更好的激發員工的工作積極性與熱情,更好的促進個人與組織發展目標的實現。
              整體上,績效管理在結構上是一個循序上升的形態,績效管理環節是通過所制定的各項規劃,來對員工進行全面系統的考核與評價,從而及時找出其中所存在的問題與不足之處,并采取相應的措施進行改進與完善,推動員工更好的實現進步與發展,促進組織各項發展戰略目標的實現與完成。對此,在現代績效管理結構中,其主要涵蓋以下四個方面的內容:
              (1)制定計劃
              績效管理活動的開展必須制定科學有效的績效計劃,這樣才能避免整個績效活動的失敗。通過績效計劃的制定,從而確定組織的戰略目標,在既定的戰略目標的基礎上根據員工崗位的不同,進而設置細化的分解目標,確定具體的考核指標和指標的權重,使員工清晰的了解個人目標。
              (2)績效溝通
              績效溝通非常有助于績效管理活動的進行,通過與員工進行績效溝通,清楚的了解員工各項工作的完成情況與具體績效考核結果,及時找出員工所存在的問題,進行指導和糾正,有助于員工順利的完成工作目標。
              (3)績效考核
              績效考核是根據考核指標和指標權重,對客觀的數據進行打分,得到公正的績效考核結果。
              (4)績效反饋
              績效反饋是根據績效考核結果中員工的個人工作表現,由組織領導和員工共同進行分析,針對員工出現的問題采取相應的解決措施,不斷提升員工的工作能力,促進員工的不斷成長。

              人力資源管理論文參考
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              2.2 平衡計分卡法
              2.2.1 平衡計分卡的內涵
              RobeRt Kaplan 和 NoRton 基于平衡理論,發展了平衡計分卡模型,對于以往的財務模式而言,往往只能考核過去已經發生的各類事項,卻無法針對未來的各項情況進行充分考量。鑒于此,應及時將公司的目標轉化為相應指標,為績效指標的建立提供支持,采用財務、客戶、內部運營、學習與成長等,可以使用這些指標對其展開評估。

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              2.2.2 平衡計分卡的核心
              平衡計分卡能夠對財務方面進行評估,將對象對準客戶可以實現價值衡量,再者客戶、內部運營、學習成長都可以通過展開評估,也就是完成四項指標的衡量,表明了組織戰略目標實現的整個過程,不僅保存了傳統意義上考量公司財務情況的各項指標,更會增添各項其他指標,從而促使企業在提高企業經營績效[38]。同時,也能兼顧學習與成長方面,更好的將組織的使命與發展策略相結合,形成連續的考核指標體系,具體內容如下所示:
              (1)找尋財務與非財務之間的平衡。平衡計分卡中不但包括財務指標也包括非財務指標。在財務維度方面,其主要指的便是各類財務數據指標,而客戶、運營等方面均屬于非財務指標。通過將兩者結合,能夠更好的推動組織結構的完善,更加有利于實現組織的戰略目標。
              (2)短期與長期目標之間的平衡。組織短期目標的建立,有助于長期目標的實現,兩者之間的平衡,將員工和組織的共同利益結合在一起,使得員工更好的完成短期目標,實現組織的長期持續發展。
              ........................
              第三章 R 醫院績效管理的現狀和問題...............................17
              3.1 R 醫院概況.........................................17
              3.1.1 R 醫院基本情況...........................17
              3.1.2 R 醫院組織框架........................17
              第四章 基于平衡計分卡下 R 醫院績效考核體系的設計.............................33
              4.1 基于平衡計分卡下 R 醫院績效考核體系的設計思路和原則.....................33
              4.1.1 設計思路.....................33
              4.1.2 設計原則.....................34
              第五章 R 醫院平衡計分卡的績效考核實施保障..............................59
              5.1 溝通保障..................................59
              5.2 人員保障..............................59
              第五章 R 醫院平衡計分卡的績效考核實施保障
              5.1 溝通保障
              實施平衡計分卡的目的是實現醫院制定的總體目標,讓醫院向更好的方向發展進步,也方便醫院對醫生以及醫務工作人員等進行適當的考核和評價。管理人員作為其中必不可少的條件,要使基于平衡計分卡構建的績效考核指標體系發揮其應有的作用,R 醫院必須要建立一個良好的溝通環境。醫生和護士作為醫院的核心力量,在數量和質量上都起到至關重要的作用,加強內部溝通交流,大力推進基于平衡計分卡的績效考核指標體系的普及,也有利于為下一級別的績效考核指標體系產生保障。
              醫院需要與醫院的績效考核委員會進行溝通交流,使其了解基于平衡計分卡的績效考核指標體系的相關信息,同時對其所做的反饋進行收集和整理。R 醫院要加大宣傳力度,使各部門積極加入到績效考核的工作中,在實施基于平衡計分卡的績效考核指標體系中,應該明確該項工作的主體,根據 R 醫院的實際情況,確定對應的績效考核體系,加快推進構建適宜的績效考核體系。
              .............................
              第六章 結論與展望
              6.1 結論
              平衡計分卡(BSC)最初是用于那些節省時間,追求高收入水平的企業,經過多年的研究和探討,它不再是簡單的績效管理方法,而是逐漸成為了組織常用的基礎工具。此評價系統從收入,工作流程,學習指標,工作內容,客戶等方面出發,將整體戰略目標由部門和部門以下的個人層層分解,在醫院中的應用就是科室目標與整體目標相結合,從醫院層面,部門層面和員工層面進行分層分解,在保證上下統一的同時,還強調醫院各部門之間的團結與協調。平衡計分卡從多個方面展示了戰略目標,并將其逐漸進行層次劃分,克服了以前經濟數據滯后和數據不準確等缺點。各層面相互補充、相互聯系,相互促進,為組織的生存和發展奠定了經濟基礎。這一經濟基礎的積累需要組織的市場占有率,要想獲得此占有率,就必須有穩定的內部實力基礎,組織的綜合實力是組織中所有員工個人實力不斷改善和發展的總和。
              本文以 R 醫院的平衡計分卡為基礎的績效考核體系為研究對象,首先,通過對大量相關文獻的綜合閱讀,了解了目前國內外對醫療績效考評的發展現狀,論述了此考核系統的重要性和必要性,在大量數據的基礎上,研究績效考核理論,并對各種績效考核方法的優缺點進行分析。采取了實地考察、問卷調查和醫院管理層交流等方式確定 R 醫院績效考核的現狀。通過對 R 醫院當前市場環境和績效考核現狀的深入研究,將平衡計分卡引入到了 R 醫院,并制定出符合實際情況的考核標準。R 醫院績效管理體系新增平衡計分卡后可以通過醫院、部門、人員三方面來進行考核計算,改變了以往以醫院收入或支出平衡為中心的分配方式,使得數據處理更加真實、客觀、科學。
              隨著技術的發展和經濟的不斷進步,各種機構也層出不窮,人們對醫院的選擇越來越多,這也使得醫院之間的競爭更加激烈。目前,很多醫院在績效考核上面還存在很多漏洞,考核結果也不是很準確,在這種情況下,就需要引進先進的考核體系,進而提高醫院的管理水平和工作效率,將此方法運用到醫院的管理方案中,可以提高醫院的運營效率和發展水平。
              參考文獻(略)


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